在商業(yè)銀行利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度超過(guò)36%的2011年，幾乎大部分中國(guó)銀行家都在“偷著樂(lè)”，但是招商銀行行長(zhǎng)馬蔚華卻例外，在他看來(lái)，這種高增長(zhǎng)是不可持續(xù)的。這么大的利差、這么高的GDP增長(zhǎng)，都不會(huì)維持很久。因?yàn)檫@樣的危機(jī)感，馬蔚華又在創(chuàng)新招商銀行的生存法則了，比如他最近頻頻關(guān)注小微企業(yè)融資服務(wù)。

    說(shuō)馬蔚華是中國(guó)最具有創(chuàng)新意識(shí)的銀行家應(yīng)該不為過(guò)。招行在他13年的領(lǐng)導(dǎo)下，已經(jīng)從偏居一隅的地方銀行，成長(zhǎng)為中國(guó)排在四大國(guó)有銀行之后的第六大銀行。招行脫穎而出的制勝秘籍，就是它敢為天下先的創(chuàng)新之舉，從一卡通、一網(wǎng)通開始……

    馬蔚華與招行的緣分起于1992年，他當(dāng)時(shí)任職中國(guó)人民銀行計(jì)劃資金司副司長(zhǎng)，有一次去深圳參加總結(jié)蛇口招行發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的會(huì)議，招行的六能機(jī)制、資產(chǎn)負(fù)債管理等當(dāng)時(shí)的新鮮事物，給馬蔚華留下了深刻印象。后來(lái)，招行的老行長(zhǎng)面臨退休，馬蔚華有幸進(jìn)入繼任者名單。

    “我覺(jué)得這是上帝給我的機(jī)會(huì)”，盡管其時(shí)身居總行要職，但是馬蔚華卻對(duì)這個(gè)“新銀行管理模式”產(chǎn)生極大的興趣，“這里有很多變革的機(jī)會(huì)，有很大發(fā)展的天地。”馬蔚華潛在的創(chuàng)新意識(shí)被這個(gè)地方小銀行給激發(fā)起來(lái)了，于是他于1999年加入了招行。

    一個(gè)充滿創(chuàng)新激情的人在一片機(jī)制靈活的試驗(yàn)田上究竟能做出多大成就？招行后來(lái)的13年實(shí)踐給出了答案。

    為創(chuàng)新營(yíng)造文化

    招行曾經(jīng)憑借創(chuàng)新而立足大銀行之列，但是馬蔚華逐漸意識(shí)到，這已經(jīng)不是一個(gè)“一招鮮吃遍天”的時(shí)代了。

    “10年前，招行推出一卡通，能保持5年的優(yōu)勢(shì)，一網(wǎng)通也可以保持幾年的優(yōu)勢(shì)。今天，招行推出一個(gè)新的產(chǎn)品或服務(wù)，下個(gè)月可能就被別人復(fù)制。”因此，招行要想保持領(lǐng)先，就得不斷創(chuàng)新，而要保持創(chuàng)新動(dòng)力不被衰竭，就必須不斷營(yíng)造創(chuàng)新文化。

    因此，馬蔚華在內(nèi)部經(jīng)常灌輸危機(jī)意識(shí)，公司出現(xiàn)一分錢的不良資產(chǎn)，都需要股東和員工來(lái)承擔(dān)。招行沒(méi)有政府背景，要吸引客戶只能依靠出色的產(chǎn)品和服務(wù)。這些由事實(shí)支撐起來(lái)的危機(jī)感，讓招行的每一位員工都滋生了創(chuàng)新而求生存的強(qiáng)烈愿望。

    為此，招行定期舉辦分行行長(zhǎng)和部門一把手培訓(xùn)班，馬蔚華不斷地將自己的最新管理理念和思想傳播給一線的管理者。另外，他利用去分行出差的機(jī)會(huì)，給一線的員工親自講授招行二次轉(zhuǎn)型的必要性和戰(zhàn)略思想。

    誕生于1996年的一卡通，可以說(shuō)是招行創(chuàng)新文化的火種。這粒火種在馬蔚華上任后被點(diǎn)燃成熊熊燃燒的大火。2000年前后，一卡通在全國(guó)市場(chǎng)風(fēng)行。一卡通的快速發(fā)展讓招行員工嘗到了創(chuàng)新的甜頭：只有靠創(chuàng)新產(chǎn)品，才能在競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展。于是，繼一卡通之后，馬蔚華增大創(chuàng)新投入，在全行統(tǒng)一的電子化平臺(tái)上，率先推出了一網(wǎng)通、金葵花理財(cái)、公司理財(cái)?shù)纫幌盗辛钊硕恳恍碌慕鹑诋a(chǎn)品和服務(wù)。

    “招行文化是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有長(zhǎng)期沉淀的文化才不易被別人模仿。”馬蔚華對(duì)這樣的創(chuàng)新文化非常珍視。不僅親自營(yíng)造文化，作為招行的掌舵人，馬蔚華還不斷探索和引領(lǐng)招行的創(chuàng)新思路。2002年，馬蔚華提出銀行“因勢(shì)而變”的理念，即銀行服務(wù)必須跟上中國(guó)快速變化的市場(chǎng)，必須隨需而變。接著，又提出了“一三五”理念，“一”指堅(jiān)持一個(gè)思想，就是在經(jīng)營(yíng)和發(fā)展過(guò)程中，堅(jiān)持效益、質(zhì)量、規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展，“三”是保持三個(gè)理性，理性地對(duì)待市場(chǎng)、同業(yè)和自己。“五”是把握五個(gè)關(guān)系，處理好管理與發(fā)展，收益與風(fēng)險(xiǎn)，長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與短期利益，股東、客戶和員工利益，制度建設(shè)和文化建設(shè)的關(guān)系。

    2006年，馬蔚華提出了“十變”理念，即經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、變規(guī)模導(dǎo)向?yàn)閮r(jià)值導(dǎo)向、變賬面利潤(rùn)為經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)、變粗放營(yíng)銷為精準(zhǔn)營(yíng)銷、變以大論為以優(yōu)質(zhì)論、變控制風(fēng)險(xiǎn)為管理風(fēng)險(xiǎn)、變單一盈利為多元盈利、變被動(dòng)定價(jià)為主動(dòng)定價(jià)、變比例管理為資本管理、變部門銀行為流程銀行，以及變行政調(diào)節(jié)為利益調(diào)節(jié)。

    2008年以來(lái)，外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境劇變，中國(guó)人民銀行行長(zhǎng)周小川在媒體公開表示，推進(jìn)利率市場(chǎng)化已經(jīng)成為中國(guó)金融改革的重要方向，同時(shí)，銀監(jiān)會(huì)要求商業(yè)銀行在三年內(nèi)達(dá)到1988年《巴塞爾協(xié)議》的資本充足率要求，以后逐步過(guò)渡到滿足《新巴塞爾協(xié)議》的有關(guān)需求。

    這些給商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。存款利率下浮、貸款利率上浮要求商業(yè)銀行實(shí)行主動(dòng)負(fù)債管理，實(shí)現(xiàn)自我約束，經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變勢(shì)在必行。2009年招行啟動(dòng)了二次轉(zhuǎn)型，核心就是銀行經(jīng)營(yíng)方式由粗放的規(guī)模化經(jīng)營(yíng)向集約化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，低資源投入，低資本消耗，降低管理成本，提高資本回報(bào)率。

    理念可以由自己提出，但是實(shí)踐卻要靠大家。馬蔚華知道，只有全員參與，創(chuàng)新文化才能真正深入人心，創(chuàng)新理念也才能落地。對(duì)于招行二次轉(zhuǎn)型，馬蔚華在內(nèi)部特別強(qiáng)調(diào)，員工是創(chuàng)新的智囊團(tuán)和主體，只有發(fā)揮他們的聰明才智，招行的二次轉(zhuǎn)型才能真正成功。

    因此，在創(chuàng)新業(yè)務(wù)的開展和人員任用上，馬蔚華堅(jiān)持“掌握自己的核心本領(lǐng)，不加求于人”與“降大任于自己人”的思路。2007年招行開設(shè)私人銀行業(yè)務(wù)時(shí)，曾有外資銀行主動(dòng)伸出合作之手，但在毫無(wú)清晰業(yè)務(wù)頭緒時(shí)，馬蔚華拒絕了外援，他希望自己人來(lái)探索。3年后，沒(méi)有外援的招行憑借自己的創(chuàng)新，成為了中國(guó)最佳私人銀行。

    為了徹底扭轉(zhuǎn)這種與二次轉(zhuǎn)型脫節(jié)的思想，2012年，馬蔚華對(duì)總行干部和分行行長(zhǎng)的考核加入了創(chuàng)新和效率指標(biāo)。在去年的行慶大會(huì)上，馬蔚華嚴(yán)肅指出，大企業(yè)病已經(jīng)在招行出現(xiàn)，同時(shí)，給出一份招行危機(jī)報(bào)告，指出去年浦發(fā)銀行的規(guī)模曾一度超過(guò)招行，平安整合深發(fā)展后，也提出五年全面超越招行。他指出，同業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入白熱化階段。而外界卻感覺(jué)招行創(chuàng)新勢(shì)頭在減弱。這樣的醒世危言，讓各部門管理者感受到了很大的壓力。

    經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

    為創(chuàng)新而施加的危機(jī)壓力，讓員工產(chǎn)生了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)。然而，這樣的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)也帶來(lái)了另外一面，員工專門找優(yōu)質(zhì)企業(yè)，實(shí)行雙優(yōu)策略。優(yōu)質(zhì)企業(yè)貸款時(shí)基本上都要求銀行下調(diào)利率，風(fēng)險(xiǎn)下降的同時(shí)，伴隨而來(lái)的就是銀行效益也下降。馬蔚華認(rèn)為，這樣的狀況如果時(shí)間長(zhǎng)了，不光浪費(fèi)資本、犧牲效益，還會(huì)減弱招行員工的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力。“如果風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力不強(qiáng)，將來(lái)中國(guó)實(shí)施利率市場(chǎng)化，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，可能就是敗筆。”

    于是，在二次轉(zhuǎn)型中，馬蔚華提出了管理風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的思路。“風(fēng)險(xiǎn)是商業(yè)銀行不可避免的，銀行本身就是高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，控制風(fēng)險(xiǎn)就是控制利潤(rùn)，一個(gè)好的銀行必須在收益和風(fēng)險(xiǎn)之間取得一個(gè)最佳的利益平衡。就是在一定的風(fēng)險(xiǎn)容忍度下，達(dá)到收益最大化。這就是管理風(fēng)險(xiǎn)。而管理風(fēng)險(xiǎn)的最高境界是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這取決于銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理水平。”

    風(fēng)險(xiǎn)管理的理念如何向全行員工傳達(dá)呢？一次出差途中的偶遇，讓馬蔚華豁然開朗。“鳥在籠中，關(guān)羽不能張飛。人在世上，八戒尚需悟空”。這是他在去福建的途中偶然看到的一幅對(duì)聯(lián)，“這簡(jiǎn)直是管理風(fēng)險(xiǎn)的最佳形容。你不給客戶經(jīng)理授權(quán)，把他們關(guān)在籠中是不行的，員工是創(chuàng)新的智囊團(tuán)和主體，只有發(fā)揮他們的聰明才智，招行的二次轉(zhuǎn)型才能真正成功。同時(shí)，制度（八戒）要很好地執(zhí)行，就需要一種文化（悟空）相輔。一個(gè)銀行的成功就是制度和文化的統(tǒng)一。”

    于是，馬蔚華把這幅對(duì)聯(lián)推薦給全行員工，并把經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)通過(guò)不斷宣講、各種培訓(xùn)和討論等，在全行播散開來(lái)。他自己也逢會(huì)必講三點(diǎn)：當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變以及金融脫媒、利率市場(chǎng)化；來(lái)自《新巴塞爾協(xié)議》的國(guó)際規(guī)則、銀監(jiān)會(huì)以及股東約束條件的嚴(yán)格性；討論市場(chǎng)需求變化，比如中小企業(yè)需求增多，移動(dòng)支付的興起等。

    馬蔚華稱，中小企業(yè)“貸款PE”的投融資模式將是未來(lái)招商銀行對(duì)中小企業(yè)授信的一個(gè)重要方向。比如招行選擇1000家成長(zhǎng)型小企業(yè)，把他們介紹給私募基金，私募基金通過(guò)評(píng)估篩選一批，這個(gè)過(guò)程也等于幫助招行過(guò)濾了一下風(fēng)險(xiǎn)，招行也把配套貸款跟上，這種“投貸結(jié)合”就是管理風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)有益嘗試。

    比別人早三五年看到市場(chǎng)需求

    創(chuàng)新的思路來(lái)源于對(duì)未來(lái)需求的敏感捕捉，因此，馬蔚華的創(chuàng)新邏輯就是“早一點(diǎn)，快一點(diǎn)，好一點(diǎn)”。

    在馬蔚華看來(lái)，比別人早三五年知道市場(chǎng)需求的變化，就是早一點(diǎn)；然后快一點(diǎn)研究適應(yīng)需求的產(chǎn)品，就是快一點(diǎn)；強(qiáng)調(diào)把創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)做到最好，就是好一點(diǎn)。

    從最早推出“一卡通”、“一網(wǎng)通”、“信用卡”到“零售轉(zhuǎn)型”、“多元化發(fā)展”，招行都遵從了這條創(chuàng)新邏輯。

    1999年，馬蔚華剛到招行履新，當(dāng)時(shí)招行資產(chǎn)只有1000多億，在規(guī)模上與國(guó)有大銀行有明顯差距，而對(duì)花旗、匯豐等百年老店，招行更是只能望其項(xiàng)背。這些不可逾越的差距沒(méi)有讓他沮喪，他那時(shí)已經(jīng)意識(shí)到，互聯(lián)網(wǎng)將會(huì)對(duì)銀行業(yè)帶來(lái)革命性的轉(zhuǎn)變，不僅會(huì)影響銀行的產(chǎn)品和服務(wù)，也會(huì)對(duì)銀行的經(jīng)營(yíng)思維產(chǎn)生巨大沖擊。他把互聯(lián)網(wǎng)看成了一個(gè)超車的機(jī)會(huì)。

    當(dāng)時(shí)，國(guó)有四大銀行的儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)遍布全國(guó)各地，以工行為例，其主營(yíng)人民幣儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)的儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到2萬(wàn)個(gè)，招行的網(wǎng)點(diǎn)則不足200個(gè)。要突破時(shí)空限制，提供高效支付方式和理財(cái)工具，服務(wù)更多客戶，顯然互聯(lián)網(wǎng)是最有效的工具。一卡通等創(chuàng)新產(chǎn)品，就是在這樣的背景下產(chǎn)生的。短短幾年間，招行利用一卡通和一網(wǎng)通產(chǎn)品，使網(wǎng)上銀行對(duì)柜臺(tái)的替代率超過(guò)80%。2012年招行首推“i理財(cái)”網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)銀行，更是將電子化推向另一個(gè)高峰。

    2008年，招行還通過(guò)在美國(guó)紐約開設(shè)分行以及在香港地區(qū)收購(gòu)永隆銀行，率先走上了國(guó)際化的道路。

    2011年，招行并購(gòu)永隆已經(jīng)取得階段性成果，招行財(cái)報(bào)顯示，截至2011年6月，永隆銀行稅后盈利為港幣9.73億，較上年大幅增長(zhǎng)52.78%，總資產(chǎn)較年初增長(zhǎng)11.48%，達(dá)到1528億港幣。紐約分行在立足服務(wù)中資企業(yè)的基礎(chǔ)上，積極探索為美國(guó)本土客戶服務(wù)的能力，業(yè)務(wù)運(yùn)作逐步成熟。2011年3月5日，招行臺(tái)北代表處也正式設(shè)立。馬蔚華的國(guó)際化棋子就這樣一顆顆布下了。

    用圍棋式戰(zhàn)略創(chuàng)新攻占未來(lái)

    對(duì)于招行面向未來(lái)的模式，馬蔚華已經(jīng)不滿足一招一式的創(chuàng)新了，而是要采取圍棋戰(zhàn)略進(jìn)行全方位創(chuàng)新去攻占未來(lái)。要讓招行的產(chǎn)品、服務(wù)和渠道形成一個(gè)體系，無(wú)縫滿足客戶的點(diǎn)滴需求，最終讓客戶喜愛(ài)和信賴招行品牌。

    為了構(gòu)建這樣的體系，招行管理的變革先從改造流程開始，把部門銀行改造成流程銀行，依據(jù)流程需求來(lái)設(shè)部門職責(zé)。完善內(nèi)部管理流程，漸進(jìn)式推行事業(yè)部制，增強(qiáng)整體協(xié)同性，搭建順暢的前中后財(cái)富管理體系；還有，加強(qiáng)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和推介能力。

    “我們必須有專業(yè)化的總部，研發(fā)出不同的產(chǎn)品線來(lái)滿足客戶需求。”為此，馬蔚華將招行總部變成了批發(fā)總部、零售總部，它們不再是利潤(rùn)中心，而成了分行業(yè)務(wù)的指導(dǎo)部門。另外，考慮到中國(guó)的地方政府都主抓經(jīng)濟(jì)，擁有大量資源，以分行為利潤(rùn)中心，能夠廣泛利用資源，快速了解市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)的需求進(jìn)行快速反應(yīng)。因此，分行被視為招行的利潤(rùn)中心。總行與分行形成矩陣式的管理。

    招行零售銀行部的發(fā)展演繹了這種管理思路的變革。如今，招行正在整合零售金融總部，零售銀行部加上信用卡中心和遠(yuǎn)程銀行，整合成了招行大零售的概念。

    在客戶細(xì)分基礎(chǔ)上，2007年8月招行啟動(dòng)了私人銀行業(yè)務(wù)。私人銀行以1000萬(wàn)資產(chǎn)為門檻，截止到2011年9月，招行私人銀行客戶達(dá)到12000戶，總體管理資產(chǎn)超過(guò)2400億。進(jìn)一步確立了招行零售業(yè)務(wù)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

    “招商銀行零售業(yè)務(wù)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在零售業(yè)務(wù)新體系的打造上。只有把內(nèi)部管理做好了，才能有真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這也是最難被復(fù)制的。”招商銀行零售金融部總部常務(wù)副總經(jīng)理劉建軍說(shuō)道。

    馬蔚華要求招行學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因此，2009年，招行首先成立了小企業(yè)信貸中心，作為戰(zhàn)略事業(yè)部制運(yùn)作，實(shí)行完全跟對(duì)大企業(yè)貸款不同模式的六項(xiàng)機(jī)制，包括獨(dú)立的核算機(jī)制、有效的激勵(lì)機(jī)制、高效的貸款審批機(jī)制、合理的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)機(jī)制、專業(yè)人員培訓(xùn)機(jī)制和及時(shí)的違約信息通報(bào)機(jī)制。

    二次轉(zhuǎn)型中，招行人力資源部積極探索合理的績(jī)效考核制度，以分行的實(shí)際情況和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為依據(jù)。比如各地分行的前、中、后臺(tái)員工考核側(cè)重點(diǎn)不同，前臺(tái)員工采取核心指標(biāo)考核，考核指標(biāo)為營(yíng)業(yè)收入或模擬利潤(rùn)；后臺(tái)員工采用計(jì)件工資制，以分行員工平均業(yè)務(wù)量做一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，超過(guò)給予獎(jiǎng)勵(lì)。中臺(tái)管理干部側(cè)重雙維度考評(píng)，既要有績(jī)效，也要有能力考核。前臺(tái)追求效益，后臺(tái)講究效率，中臺(tái)員工考核看重效果。

    為了推進(jìn)管理國(guó)際化，馬蔚華每?jī)赡甓家沙龈吖艿絿?guó)外培訓(xùn)，2008年派出40多名高管赴劍橋參加為期10天的培訓(xùn)，課程包括成功的銀行業(yè)并購(gòu)、銀行流程改造與風(fēng)險(xiǎn)防范、建立全球化創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力等三大類十二門課程。近期，又組織高管赴美國(guó)沃頓商學(xué)院參加培訓(xùn)，讓大家開闊眼界，了解國(guó)際化商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理思路，并反思招行與國(guó)際化銀行的差距。

    “我非常喜歡美國(guó)小說(shuō)家杰克·凱魯亞克自傳性代表作《在路上》。我雖沒(méi)有四處流浪，但幾十年的工作生涯中，有命運(yùn)的安排，更有內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)。為了尋覓前方更精彩更瑰麗的風(fēng)景，我將一路向前，永不停息。”這位招行的創(chuàng)新使者，在自己的著作《感悟華爾街》中，透露了驅(qū)使他不斷創(chuàng)新的動(dòng)力源。