2012年2月我國汽車產銷量分別為160.87萬輛和156.71萬輛，同比分別增長28.48%和24.51%。雖然中國已經成為世界第一汽車銷量大國，然而汽車行業的信息化建設卻遠不如汽車銷量那般增速驚人，反而是處于剛剛起步的階段。

    大魚吃小魚，玩不膩的行業游戲

    每每經過4S店門口，首先抓住人們眼球的是矗立在路邊的巨大汽車標志。這些標志代表該4S店里在經營幾種汽車品牌。或許對于汽車愛好者來說，多品牌齊聚的4S店為人們選購愛車帶來了便利，但是對于汽車經銷商來說，這卻是不得不吞咽的“苦果”。

    由于汽車生產廠商為了方便對汽車品牌線進行日常管理，因此不同產品都有對應的系統進行前臺和后臺的維護。這種看似單一的系統管理，卻成了經銷商手中剪不斷理還亂的系統網。如果把兩者的關系比喻成汽車行業里的一條生物鏈，作為行業內“大魚”的汽車生產商一定通殺“小魚”經銷商。廠商掌握著經銷商的銷售權限，并為這些“小魚”們精心“挑選”適當的汽車品牌作為“魚餌”去經營，成為行業里最透明的秘密。

    “汽車行業的信息化是非常受約束的。”嘉華控股投資有限公司（以下簡稱嘉華）信息中心經理劉海濤說道。“沒有客戶體驗、客戶需求，要如何完善我們的軟件？目前，整個行業的軟件都不是非常成熟，可以說信息化都是處于起步階段，沒有一個成熟的定式。這種分散式的品牌信息化是沒有辦法實現集團統一管理的。”

    失敗是成功上演的序幕

    四月初的北京，草長鶯飛，春意漸濃，通惠河畔的垂柳在微風中肆意飛揚。陽光明媚的午后，劉海濤坐在嘉華二樓會議室的黑色皮椅里，想起了去年的這個時候，那個讓他和他的IT團隊銘記一生的日子——策劃了半年之久的嘉華信息化建設項目正式上線。

    在此之前，劉海濤在汽車行業的信息化建設道路上也走過不少彎路。他輕輕依靠在椅背上，向《CIOINSIGHT/信息方略》記者講述那段失敗過的時光。

    在嘉華信息化整合的過程中，劉海濤遇到的最大難題是財務系統的整合，這是關系到整個公司的經濟命脈，不容許他有半點閃失。最開始，在財務整合方面，嘉華采用了分布式的財務管理系統，但這并不是集團化的管理軟件，只是針對中小企業在局域網內使用的。由于廠商的產品系統不同，所以無法支持汽車經銷商集團化的管理，單店管理可以，如果只管理一家4S店，這套系統可以。如果上升到集團管理，面對下屬的幾十家店，必須要有統一的財務技術信息、統一的報表體系、合并體系、統一的財務管理科目，必須要形成集團化的管理系統。這樣才可以實現在各個不同品牌的４S店之間進行部署。“總部這邊有總部系統，4S店有門店系統，在集團內部形成自己的業務流轉系統。”劉海濤認為這才是一套正規的集團化信息管理系統。

    集團業務集中管理的強烈需求讓劉海濤轉變了選擇方向，面對嘉華不斷擴大的經銷產品品牌，必須配備一套可以全面支持４S店管理的軟件來打通全集團的信息系統。而這個新的系統必須包括整車銷售系統、售后管理系統、精品零備件和呼叫中心。劉海濤表示，以整車銷售系統為例，原來，購買不同品牌汽車的會員數據、客戶信息等等都是錄入到不同的廠商系統中，而英孚思為系統的上線，可以直接把數據錄入到整車系統里，再傳到總部和下屬4S店，便于直接采集銷售數據，形成對銷售的業務支持。同時也支持不同品牌之間的信息傳輸，這樣就打破了品牌之間的約束。

    信息化部署，無硝煙的戰場

    在汽車行業里，雖然廠商的信息化建設起步比較早，目前能夠實現不同業務、銷售、會員等的管理功能。但是每個廠商系統不同，且不同的系統都有相對應的商品。這種方法對于生產廠商的管理提供了便利，但是在經銷商眼中，這卻成了最大的不便。由于每個經銷商都會代理很多品牌，日產、豐田、本田，等等。這樣一來出現的局面就是，每一個經銷商手中都握著各種不同形式的商品如入系統。“我們無法通過系統把產品數據統一起來，因為我們要日查，好對下面進行經營指導，沒有這些數據，你如何指導。所以瓶頸在于品牌與品牌之間的信息孤島。”劉海濤說。

    為了讓記者更清楚地明白這種信息孤島對經銷商帶來的影響，劉海濤做了這樣一個比喻。拿日產系和本田系來說，都有獨立的系統，只要是這個品牌的產品就可以使用。但是對于經銷商來說，旗下會代理很多品牌，不可能只針對日產或者本田等某一類產品去開發一套集團系統，經銷商必須把所有品牌囊括到一起做一個信息系統，這就是矛盾所在，經銷商無法管理不同品牌的業務。想查看某一品牌的銷售數據或者會員數據，只能進入到該品牌的系統中去看。“想看全集團所有產品的銷售和會員數據，是無法通過信息化的整合來實現這種需求的”。

    為了疏通品牌間的信息孤島，劉海濤及其IT團隊為嘉華制定了一套信息系統五年規劃。

    “在4月份項目正式上線之前，我和我的團隊醞釀了很久，足足思考了半年。”說到這里，劉海濤調整了坐姿，挺直起后背，在說到重要地方的時候，雙手會有節奏的敲擊著桌面。“6個月不短。行業特點是無法去突破的，是做還是不做？如果做，能做到哪樣？全面規劃還是部分規劃？是否要做成財務業務一體化？還是單純的打通財務鏈？而這些措施的實現，是分步實施還是統一實施？”面對一個個亟待解決的問題，劉海濤給出了非常肯定的答案——做，并且要做到最好。一口氣不能吃成胖子，因此要采取分步實施的策略，去實現這個計劃。

    為了讓項目能夠做到最好，劉海濤又單獨為整個IT團隊制定了額外的要求，力圖為這個項目加上第二道安全鎖。

    從信息部門的角度出發，首先要考慮的是安全性。系統上線后一定要保證安全，不能因為系統而讓管理越來越亂。“我考慮的是集中部署、分步實施。”劉海濤的考量不無道理，如果統一上線，能否把握如此大的項目？如果采用集中部署的方式，人員可以集中管理，如果是分布部署，那人員會更加分散，對于管理來說難度加大。其次，要滿足未來發展的要求。“至少5年內，我們的系統到底要做成什么樣？能夠給各個部門帶來什么好處？能體現我們的哪些價值？”劉海濤同時強調，成本也是關鍵的環節。是否能被接受，除了軟件成本還包括硬件、網絡部署的成本，都包括在內，是否能被通過。這些在當時看來都是一個個難解的未知數。最后，未來對于團隊的把控。系統上線之后，組織架構如何建設？人員如何分配？這些在當時都是需要劉海濤認真思考的問題。

    CIO，為企業找準定位

    劉海濤對于信息化在嘉華的定位非常清晰、準確，“首先要做的是數據分析，要把集團整個的營銷數據、財務數據進行采集和收集，為決策層做數據分析提供幫助”。主要包括，基礎IT運維：像IDC（數據中心）運維、服務器、存儲的運維；以及技術支持：桌面支持，人員辦公系統，日常軟件運維。

    對業務的運維，是信息部內部對前臺的運維，這些人非常熟悉業務的各個口，同時還非常熟悉系統。有對系統操作的經驗，是和業務部門的橋梁。

    為了更好的推進信息部門改革，從11年4月開始，劉海濤把整個IT部門人員進行了重新劃分。“包括數據分析組，原來都不屬于信息部，原先屬于業務部門，現在我們把數據部門納入了信息部門，統一在信息化管理里面對我們的業務進行支持。”在桌面運維方面，劉海濤果斷采取與外包公司合作的形式，以外包公司的形式為嘉華進行服務，不僅專業，也可以更好的管理。

    至于在今年被不斷提及的數據中心建設，劉海濤表示，嘉華成立了自己的IDC中心，由本公司人員進行管理，“這里有我們核心的數據和系統，因此是集團直接管控”。

    在劉海濤的心里，信息部門的定義并非是一個整天處理龐大數據的地方，而是要利用高效的信息資源和手段，幫助嘉華整合、分析所面對的客戶需求。因此，劉海濤把嘉華信息部所面對的客戶分成四類。

    第一類，是直接面對的同事，如何為他們提供服務。通過外包來解決，他們提供給我們客戶安全、穩定的辦公環境。

    第二類是服務的對象，也就是供應商。嘉華正在計劃建立供應鏈管理系統，這個系統的供應商管理模塊里包括了供應商的詳細資料，庫存管理、庫存查詢、結算，都是為他們提供服務的。將來他們使用這套系統，他們會覺得比現在有很高的提升。

    第三類是公司級大客戶。嘉華主要通過業務系統的深層次的建設，來提高客戶滿意度，促進他們的二次消費，及對公司的認可。

    最后一類，對于信息部來說，本部門人員，本身也是內部的一個服務對象，要讓他們隨時保持高度積極性，發揮每個人的特長，推動我們業務的發展。