在房地產行業流傳著這么一句話,房地產項目的競爭力是什么?地段,地段,還是地段.可見房地產公司對土地的依賴程度,問題是,土地又是由誰決定的呢?當然是政府,一旦房地產公司的競爭力是地段,而地段又是由政府控制,那房地產公司之間競爭的結果會是什么?

　　在我們為萬科提供戰略咨詢服務的時候,首先就是從回答這樣一些重要問題開始的.萬科的管理層對當時的房地產市場作了這么一個判斷,那就是中國的房地產行業正在進入理性時代,房地產公司之間的競爭,將從不規范走向規范,從依賴土地資源走向依靠對土地價值認識和挖掘能力的競爭.

　　這一判斷清楚地表明,萬科想打破房地產業的魔咒,那就是萬科既然拿不到很好的地段,那萬科就不再關注地段,而是把精力放到對目標客戶的細分價值上來,通過小區的規劃與設計(土地價值挖掘)來提高項目價值,從而提高項目的投資收益率,進而打敗那些單純依賴"地段(土地資源)"來獲取利潤的公司.

　　事實上,萬科早期的大多數項目都是建在城鄉結合部,這并不是萬科擅長城鄉結合部,而是萬科在土地協議轉讓時代拿不到好的地段,只好去城鄉結合部拿那些別人不要的地.艱難的環境反而造就了萬科的優秀,萬科聚焦于中國正在成長的白領層,以洋溢著小資情調的花園洋房設計,以推崇開放社區與鄰里溝通為主題的社區規劃,以人文關懷與職業化為導向的物業服務,迅速獲得白領層的喜愛,萬科顧惜成長為中國房地產的領跑者.到04年,萬科已經形成了以長三角、珠三角和環渤海為主體,以及成都、武漢等都有分公司的集團體系.

　　但是,區域性的擴張也帶來了一個問題,某些區域總經理各自為政,各顯神通,在業績突升的同時,也留下了一些"爛攤子",嚴重的影響了萬科的品牌.2000年開始,萬科開始了集團公司管理的總部集權時代,項目拿地需要總部批準,項目設計權力,工程質量控制的權力都集中到了總部,這樣做的好處是開啟了萬科職業化管理,打造了一個專業管理團隊,但隨著時間的推移,總部大而不強(服務能力)的弊病也顯現出來,記得當時有一個數據,萬科項目的決策周期占項目開發周期的40%左右,開發周期最長的達17個月,慢于競爭對手近10個月,這樣造成的結果是凈資產收益率只有大約12%左右,存貨周轉天數達568天.這直接影響了萬科一向追求的"領跑者地位".

　　作為萬科的戰略顧問,我當時參加了很多次萬科總經理季度會,記得在一次季度會上,有位總經理在發言中羅列了當時萬科存在的問題:

　　§  專業分工,使我們看到部門之間的豎井越來越深;

　　§  公司成長了,部門之間的合作變得越來越復雜、越困難;

　　§  各部門都希望成為以自我為中心的公司的業務中心;

　　§  專業合作沖突時,以誰的意見為準?

　　§  聽取誰的意見,才能提高決策效率與質量?

　　如何解決這些問題,做到既靈活又不失控.我們與萬科一起研究了全世界很多優秀公司的管理模式,我們發現,無論哪家公司,在他們的價值觀中都有一條,那就是"以客戶為中心".我們發現,這些優秀企業對消費者態度是敬畏,而不是利用.我們發現,優秀企業強調給客戶帶來價值,而不只是讓客戶滿意,比如萬科選取的標桿帕爾迪,強調的價值觀是"讓客戶驚喜".

　　由此,萬科似乎找到了一條既擁有獨特競爭優勢,同時又能夠保持公司靈活性的辦法,那就是從過去以產品為核心的運營體系,轉向以細分客戶價值為中心的運營體系.

　　所謂以客戶為中心的運營體系,講的是萬科不再以職業,收入,年齡等這類"物理"方式去把握客戶,而是根據客戶的內在價值以及不同的生命周期去把握客戶.為此,萬科把自己的客戶細分為五類:一,注重自我享受的職業新銳,二,價格敏感的務實家庭,三,注重家庭的望子成龍家庭,四,關心健康的幸福晚年家庭,五,彰顯地位的成功家庭.

　　精細化細分客戶,從而針對不同客戶的價值去建不同類別的產品,在不同類別的產品中在此基礎上,從產品(項目)盈利機會,市場機會,土地利用,客戶滿意四方面提出運營解決方案,建立與客戶需求相對應的梯度產品項目系列,實現三大目標:

　　第一:把握差異化:從客戶細分、價值定位出發,升級萬科的產品服務體系與競爭能力.比如萬科當時在高端的概念產品方面,明顯缺乏的號召力的產品,這樣無疑會削弱萬科產品能力對客戶的品牌影響力.所以,在當時的咨詢報告中,我們寫了這么一條,即建議萬科在專注于做中產階層的住宅的同時,又要在以國際化的視野在高端別墅產品中做出精品,為高端成功人士建立地位與尊嚴的國際化標準,反過來影響中產階層的選擇.

　　第二,促進階層化:不打價格戰,通過積極向上的價值主張,萬科致力于建立健康豐盛人生,從而大力推動中產階層對積極向上的社會道德、以及對和諧合作為主體的主流意識形態的貢獻.

　　第三:利益一體化:在最大客戶價值處耕耘,在最大客戶回報中收獲.比如對待土地的態度上,重要的不是拿地,比拿地更重要的是正確的提出問題,比如我們是否根據客戶需求選擇土地?我們選取的土地是否為客戶創造了最大價值?這些價值有多少持續性?在一次內部會議上,王石要求所有萬科人都來思考一個問題:中國有多少房地產商的房子七十年后不過時,質量仍然可以保證?如何讓萬科的房子在七十年后仍然經得起時間的考驗?

　　記得當時我們咨詢項目組與許多萬科的高管與員工都熱烈的參與到這一問題的討論中,最后得出的結論是,當萬科不再過多關注住宅的位置給人們帶來的短期價值,而是把注意力更多放在業主的生活價值與長期的生活態度上,那么,萬科就可以擺脫地產公司之間的"土地之爭",從而獲得真正的競爭力.

　　從理論上講,萬科把注意力從土地與資金的糾結中轉移到專注于客戶價值的深耕上來,這是一次有著歷史意義的轉型.王石甚至這樣認為,如果說他在九十年代帶領萬科對多元化業務做減法,專注于地產成為一家專業住宅公司,這是萬科的第一次專業化,那么,從粗放走向精細,走在市場前面去把握客戶價值的變化,以細分客戶價值建立起萬科區別于其它地產商的核心能力,從而擺脫對土地與資金的依賴,這是萬科集團的第二次專業化.在報告中,我們甚至這樣判斷,未來萬科戰勝對手,從競爭中脫穎而出的關鍵,就在于第二次專業化的程度.精細化細分客戶價值,才是萬科真正的核心競爭力.

　　事后看來,這一主張應當說對萬科過千億起了非常重要的作用,萬科后來走合作道路去拿地,專注于產品的核心能力打造,從而走出件一條全新的道路.但正向我們上一篇回顧文章中所說的那樣,在整個業界瘋狂的07年,萬科也加入了地王之爭,這對它的核心能力是一種嚴重的偏移,由此我們也就理解為什么王石要在07年底宣布萬科永遠不再爭地王,也理解了王石要求萬科把漲價獲得的利潤返還到對小區建設與住宅質量的投入中.

　　同樣,萬科加入內地二三線城市的開發,這對萬科也是一種全新的挑戰.對于區域中客戶差異化的理解,這對萬科是一個新課題.在一些陌生的區域追求地域擴張與規模擴張,邏輯上講會導致利潤導向與產品導向,而在陌生區域的對區域特色的強調,又很容易形成諸侯經濟.我建議萬科研究一下恒大近幾年的得失,我相信過了七百億的恒大一定正在客戶價值的總部戰略與利潤導向的區域諸侯經濟中掙扎,恒大08年的危機與2010年的興盛可能不過是一個硬幣的兩面,恒大的未來令人擔憂.

　　幸運的是,萬科兩位領軍人物對此是很清醒的.郁亮在接受記者的采訪時,講過這么一段話:2007年萬科做到500多億,我就感覺有很多問題.那時我談要做主流,要快速周轉,不能靠土地自然升值賺錢,但這個號召下面就有很多反對.一線公司覺得明明放一段時間房子就能更賺錢,為什么要快速賣掉?有業績壓力、有對手在追,管理層相對超脫的一個發展戰略,也難以推進.但08年金融危機救了萬科,幫助內部統一了思想.

　　08年是救了萬科,讓萬科重回戰略的軌道,但09年之后更火爆的房地產市場,萬科下面的經理團隊會耐著住寂寞么?對此,王石在2011年的中國企業家年會上,做出了更清楚的回答:萬科現在品牌大了,影響力大了,房子不愁賣了,但萬科的設計理念在慢慢不知不覺的變化,利潤導向,利潤最大化正在替代客戶價值的精細化.如果萬科繼續以利潤最大化的追求下去的話,是在喪失自己.

　　我想用王石在這個會上的發言來作為篇短文的結論,因為我覺得,這不僅是對萬科有價值,對所有房地產公司,甚至所有中國正在追求上進的企業都是一個提醒,他是這么說的: 30多年前,萬科沒有品牌號召力,沒有資源動員力,沒有組織管理體系.所以,我們只好訴求消費者,我們一切從消費者角度考慮走到了今天.但是,我們增長起來了,經營規模過一千億,我們卻發現離開了原點.在新的時期下,萬科與中國經濟一樣面臨著經濟增長模式的轉型問題,而這個轉型的核心,就是我們要重新回到原點,向消費者負責,"讓建筑贊美生命"!