在時速超過500英里的編隊飛行中，長機的排氣管距離我的超音速戰斗機的機鼻只有數英尺。就在我身后，還緊跟著7架飛機。

　　幾乎是同時，每架飛機的機鼻都輕輕垂下，空速持續加快，直到長機飛行員向后拉桿爬升。所有飛機的機鼻又不約而同地上升。長機帶領大家做了一系列翻滾動作。除長機外的其他8架飛機彼此相隔只有2到3碼的距離，發出震耳欲聾的聲音。只有一個詞可以形容這個感覺：爽!

　　這是終極的團隊體驗。生死的差別就在于我們能否從成功與失敗中學到東西。我們的配合是勇氣、創造力及相互支持的產物。離開空軍進入商界后，我開始把這些保持個人和團隊優異表現的原則運用到新挑戰中。在五年內，我們的業績提高了800%，士氣高昂，員工流失率幾乎為零。

　　要制定你自己的超音速飛行計劃嗎?看看我的團隊是如何不斷打破舊紀錄、創造新紀錄的吧。

　　把問題變成機遇

　　我曾2,000次駕駛飛機穿過音障，產生的音爆曾震碎過無數窗戶。我在空軍除飛行外的另外一項工作，是向對我們的飛行表示不滿的平民做解釋，讓他們相信這些音爆是“自由之聲”。

　　離開空軍后，“音爆推銷員”的名聲幫我進入了營銷行業。在公司的第一年，我的表現就很優異，以至于公司的高管請我管理一個小的銷售團隊。一年之后，我已經晉升為公司的銷售經理。

　　這時，我犯了一個幾乎每個經理都犯過的錯誤。我要求我的團隊成員不要把我當成他們的老板，而是把我看成他們的朋友。我的目標是把部門中的每一個人都變成我的翻版。

　　在我的管理下，原本最優秀的銷售部門變成了最差的部門。我的老板說，“我現在認為，讓你做這個部門的經理是錯誤的。我已經開始尋找代替你的人了。”

　　這是我參加過的最短卻最有效的激勵研討會。我要學會如何領導下屬，而且要快。我很快明白應該在自己身上而不是在銷售團隊身上找原因。銷售團隊只有在其管理者取得進步后才能進步。

　　兩周后，我的老板不再尋找我的替代者了。我們部門又回到了第一名的位置。

　　有三個辦法能幫你將問題轉變成機遇：

　　· 想想過去有什么問題最終向好的方向發展了。

　　· 選出一個如果你能執行正確的計劃，就會向好的方向發展的問題。

　　· 決定一件你能在未來24小時內做的，用以改善領導風格的事情。

　　開發隱藏的潛力

　　在回歸第一名之后，部門的成績一直穩定保持在我接手時的銷售額，不再前進。似乎有一個障礙在阻止我們取得更好的成績，而這個障礙恰恰是我們自己設置的。

　　我的下屬并不懶散，他們都是公司中最棒的員工，我們每個月都因業績第一而得到公司的獎勵。但成功成為了我們的障礙。

　　我開始激勵我的團隊成員打破各自的個人銷售紀錄，他們響應了。我要求他們專注于自己每天的成績，而不是只關心與其他人的比較。他們照做后，團隊激情迸發，士氣高漲，銷售額猛增。

　　要開發團隊隱藏的潛力，你要做下面三件事情：

　　· 與關鍵成員一對一交流，一起制定目標。告訴他們，“不要老想著打破其他人的紀錄，而要考慮怎樣一天天地不斷打破你自己的紀錄。”

　　· 持續監督每個團隊成員的進步，幫助他們關注自己的進步。

　　· 當有人打破紀錄時，大家一起慶祝，以展示你對他們的支持。

　　打破隔離的屏障

　　當老板宣布他正在尋找我的替代者時，我做了任何一個經理在這時都會做的事情：離開辦公室。我意識到在我和團隊成員之間有一道屏障。我隨之學會了我的第一個重要的團隊建設技巧。

　　只有一個因素把屏障另一邊的人集合到了一起：他們每個人都恨我。他們結成了這種不健康卻很牢固的統一陣線。而我，必須結束孤立形勢。

　　當然，我可以利用職權來命令他們站到我這邊來。但用權力來施壓無法促使他們真正與我合作。另一個選擇是努力重建當我剛接手這個團隊時的那種同志友情，但結果也不會是領導。

　　然后，我意識到自己不可能同時贏得所有人的認可，而只能各個擊破。我首先想到找銷售額最高的那個成員。但是有一個聲音在告訴我，這只會引起其他團隊成員的嫉妒，而讓情況變得更糟。

　　我突然想到，最有影響力的團隊成員不是超級銷售明星，而是最受尊敬的那一個。我借助這個新標準對團隊成員進行了分級，從最受尊敬的那一個開始。我將團隊成員的價值觀融合到我的思想中。

　　然后，我開始在名單中最受尊敬的那個成員身上下功夫。不久，他居然慢慢開始說我的好話了。為什么?因為那個人真切地感受到，我完全接受團隊的思考方式。很快，名單中的第二個人也站到了我的身邊，之后是第三個，第四個……

　　一旦我贏得了團隊中三分之一的成員的支持—最受尊敬的那三分之一—其他人也開始走到我這邊。

　　如何著手打破屏障?這里是一些技巧：

　　· 找出你的團隊中最受尊敬的那個成員。

　　· 了解是哪些特質讓這個人如此受人信任。

　　· 按照受尊敬程度對你的成員進行分級。注意不要讓別人看到這個名單。

　　充分調動積極性

　　積極性是欲望的副產品。要更好地了解欲望是如何增長的，以及人的積極性是如何隨之增長的，你必須分三個層次理解積極性。

　　級別I：服從

　　最低的積極性就是服從。服從意味著你做任何事情，都是因為別人要求你這樣做，而不是出于私愿。要讓某人達到級別I，只要命令這個人就可以了。

　　級別II：目標認同

　　往上一個層次是目標認同。認同使個體對目標產生感情投入，并且產生持續增長的欲望。為了幫助人們達到級別II，你必須明確告知他們達到目標可獲取什么利益。和成員討論為什么需要做這個工作，為什么做好這個工作對所有人都有好處。一旦有利可圖，人們就愿意投入更多。許多公司都是在達到這一級后實現了扭虧。

　　級別III：全身心投入

　　積極性最高的情況是全身心投入。只有當人們覺得這個目標正是他們自己要追求的，他們的積極性才會最高。要達到級別III，你必須讓團隊成員明白為什么他適合這個任務。告訴他他可以如何利用自己的長處，去幫助組織實現這個目標。以下行動將幫助你調動成員的積極性：

　　· 確認每個團隊成員的積極性程度。哪個只處于級別I?哪個在級別II?哪個在級別III?

　　· 找出個人目標。詢問每個團隊成員他們的個人目標是什么。如果他們會為個人目標而努力，往往也傾向于為公司目標而努力。

　　· 對每個人進行指導。你應該知道每個人有哪些優點，指導他們利用這些優點來幫助實現個人或者公司目標。

　　培養下屬領導力

　　假如未來5年內你都不能聘請任何人，你會重新思考如何領導你現有的員工嗎?如果公司不進新人，你能保持業績增長嗎?是的，你能做到!

　　你會開始發現一些新的亮點。如果你用新的眼光去看待團隊成員，這些人身上未開發的潛力會讓你大吃一驚。要找出誰最可能受同事尊敬，可以直接去詢問團隊成員：“如果經理不在，你會向誰求助?”

　　你會發現在你鼻子底下就有一名完全勝任工作且深受同事尊敬的成員—一個已經展示出良好的指導和人際關系能力的人。培養下屬的領導力包括三個步驟：

　　· 介紹管理的實際情況。解釋清楚管理并非易事。明白了這個道理，許多候選人就不會輕易因問題的存在而過于自責。

　　· 給候選人提供展示管理能力的機會。如果他認為自己具有領導潛力，可以給他分配臨時管理任務。他處理任務的方式將顯示其管理能力。

　　· 評估進程。定期進行回顧。讓這個未來的經理人完成一份你們共同設計的評估單。最重要的是，監督他是否一直對向管理方向發展保持興趣。

　　踢開前進絆腳石

　　我手下曾有一名銷售人員，他是我的下屬中最讓人覺得沮喪的一個。他明明很有潛力，卻因為自己給自己設置的心理障礙而無法充分發揮。那時，他每月賺取銷售傭金4,000美元。

　　有一個月，我密切關注他的工作。不管他到哪里，我都跟著他，指導他。在那個月，他幾乎將銷售額翻了一倍，賺了近8,000美元的傭金，這令我倍感欣慰。然而，接下來的一個月，他一分錢沒賺。第三個月，又是賺4,000美元。

　　一開始，我忘記了他的突破必須靠他自己來完成，而不是靠我。在深入探討這個問題時，他告訴我，一直以來他在銀行里的錢從來沒有超過他父親。由于這一心理障礙的存在，他總是在掙到的錢的數目超過他父親之前停止努力。幸好，他意識到自己現在的做法正給他的孩子造成同樣的心理影響，于是努力克服了這一障礙。

　　下面這些可能成為你前進道路上的絆腳石：

　　一、團隊成員害怕成功。如果你幾乎沒有成功的經驗，那么很自然會對成功產生恐懼感。

　　二、團隊成員不理解目標，或者覺得目標無法達成。這時，你需要檢查一下你是如何表達目標的。你有沒有花時間從團隊成員的角度，來考慮他們可能對新目標產生的反應?你是否把這些目標分解成了落實到每個人頭上的具體任務?

　　三、努力好像沒有得到應有的回報。

　　四，達到結果的程序過于嚴苛。靈活性體現了領導者的自信以及創造力。關注結果，而不是關注方法，會促使團隊成員更多地、更積極地貢獻自己的創意。

　　要幫助團隊成員實現目標，試試這些技巧：

　　· 讓每個人從一開始就成為你的成功故事的一部分。

　　· 把目標分解成可管理的實際任務。

　　· 確保目標明確、回報清晰。如果你不能用利益吸引團隊成員，就只能一路推著他們前進了。