一、有效溝通對零售企業(yè)連鎖經(jīng)營的重要意義

　　連鎖經(jīng)營與傳統(tǒng)的零售單店經(jīng)營完全不同，它是由在同一經(jīng)營字號的總部統(tǒng)一領導下的若干個店鋪或分支企業(yè)構成的聯(lián)合體所進行的商業(yè)活動。其特征是總部負責采購、配送，店鋪負責銷售，通過企業(yè)形象的標準化、經(jīng)營活動的專業(yè)化、管理方式的規(guī)范化及管理手段的現(xiàn)代化使復雜的商業(yè)活動在職能分工的基礎上實現(xiàn)相對簡單化，從而實現(xiàn)規(guī)模效益。所以，它要求總部和各門店之間的密切溝通合作。有效的溝通機制可以增強總店管理的透明度，防止各個下屬門店之間為了部門利益而不顧企業(yè)整體利益的不正當競爭，也可以緩和管理者和員工之間由于立場不同或是個人因素所帶來的矛盾和沖突

　　二零售企業(yè)連鎖經(jīng)營中的主要溝通問題

　　1.組織層次過多導致縱向溝通不暢

　　組織層次又稱為管理層次，是指組織中建立的授權級別的數(shù)量，層次的多少應根據(jù)工作性質、復雜程度、工作條件以及人員的能力而定。規(guī)模越大的連鎖企業(yè)其管理層次就可能越多，冗長的命令鏈會影響溝通質量。

　　首先，由于環(huán)節(jié)較多，信息要花費很長時間才能傳達到最終的接收者;

　　其次，在每一個傳遞環(huán)節(jié)上，都可能出現(xiàn)對信息的歪曲，所以到達傳遞鏈終點的信息可能與原信息大不相同。

　　再次，層級越多，信息傳遞出去之后反饋的機會就越小，而沒有反饋的溝通很難真正有效。

　　我國大部分連鎖零售企業(yè)組結構復雜，管理層次較多，見下圖(僅以某零售連鎖企業(yè)的營運部門為例)

　　從上面的層級圖可以看出，如果總公司想要推行一個關于商品營運或銷售方面的指令，要經(jīng)過七個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都可能存在信息失真，按照上面的結論，當傳達到普通員工時，其正確率不會超過10%。

　　2.績效考核制度的缺陷直接影響部門間的橫向溝通

　　我國大多數(shù)連鎖零售企業(yè)對于業(yè)務部門的考核多是以其對企業(yè)整體目標的貢獻為依據(jù)，也就是考察各個部門創(chuàng)造的直接經(jīng)濟利益。對于部門經(jīng)理的考核指標雖然也包含如業(yè)務創(chuàng)新、合作意識等非經(jīng)濟指標，但它們所占的比例非常小，主要還是以利潤率、銷售額等作為考核依據(jù)。在這種考核體系下，部門經(jīng)理必然只會寄希望于本部門目標的實現(xiàn)，甚至為了部門利益不惜損害企業(yè)整體利益。部門之間相互攀比，人為設置各種障礙防止業(yè)務秘密流失的做法屢見不鮮。

　　有學者通過相關分析和因素分析等方法對國內連鎖零售企業(yè)的已有績效數(shù)據(jù)進行了分析，結果表明：對收銀員績效評估的各個評價要素之間的相關程度最高，對營業(yè)員的績效評估的各個要素之間存在較高相關，對管理人員的績效評估的某些要素之間存在負相關。不論是對業(yè)務部門的整體評價還是對管理者的個人評價，這種以業(yè)績作為主要考核指標的績效評價體系都會直接或間接導致部門間溝通的匱乏，無法做到資源共享和優(yōu)勢互補。

　　3.連鎖企業(yè)內部員工的溝通問題

　　著名的霍桑試驗中有一個“談話試驗”，讓專家和工人面對面無障礙交流。結果多數(shù)工人在愉快地溝通之后，工作效率大大提升。國內大多數(shù)零售連鎖企業(yè)沿襲指令型的傳統(tǒng)管理風格，管理者過多依賴正式溝通渠道，簡單地傳達命令，員工缺乏參與機會和反饋，溝通的平等性難以體現(xiàn)，影響了信息傳遞效果。美國國家訓練發(fā)展協(xié)會董事兼會議主席史考特?派瑞使用管理才能評鑒測試世界各國經(jīng)理人的綜合能力。在過去6年中，中國有7000多名經(jīng)理人參與了這項管理才能評鑒測試。結果顯示，中國經(jīng)理人的12項關鍵管理能力的平均分數(shù)為48%，而加拿大為55%，美國為56%，英國為57%。其中，中國經(jīng)理人行政能力明顯比歐美高，目標與標準設定高達75%。至于溝通能力，中國經(jīng)理人只有23%，遠遠低于西方。

　　筆者對某連鎖零售企業(yè)的員工進行了走訪調查，要求他們寫出管理者最常對員工說的五句話，具有一定的代表性。

　　①這件事你是怎么辦的，說過多少遍了，怎么還記不住。

　　②急什么，就你的事重要。

　　③是我說了算，還是你說了算。

　　④你不要老給領導添麻煩!

　　⑤剛才，某某已經(jīng)說的很全面，我再補充幾點……

　　從上述結果可以看出，在零售企業(yè)中，使員工印象深刻的五句話幾乎都是責備性的語言，管理者與員工之間存在著非常嚴重的溝通問題，導致上下級之間難以相互信賴和合作。

　　造成這種現(xiàn)象的原因除了上面談到的管理方式生硬外，還有一個重要的原因就是零售企業(yè)員工素質參差不齊，具體表現(xiàn)在受教育水平差異比較大。為此，筆者提取了一些員工基本資料，匿名隨機抽取了其中一部分數(shù)據(jù)。

　　國內某零售企業(yè)連鎖店員工學歷水平統(tǒng)計表

　　從以上數(shù)據(jù)可以看出，連鎖零售企業(yè)員工的受教育層次相差很大。高層幾乎100%接受過高等教育，而很多基層員工僅限于完成九年義務教育的水平。甚至在一些外地員工中有相當一部分人員連初中教育都沒有完成。

　　員工素質不同，溝通方式和溝通水平必然存在差異，所以提高連鎖企業(yè)基層員工的基本素質成為當務之急。

　　三、解決我國連鎖零售企業(yè)溝通問題的對策探討

　　1.組織結構扁平化

　　組織結構扁平化即簡化管理層次，增加管理幅度，由集中控制型向分權管理型轉變，破除組織自上而下的金字塔型的垂直結構，盡可能以工作小組的形式來執(zhí)行工作流程，實行小組的自我管理。扁平化意味著溝通環(huán)節(jié)的減少，信息可以以最快的速度在員工間傳遞，同時反饋也變得更加容易。筆者重新設計了某零售連鎖企業(yè)營部門的組織結構圖，見下圖

　　從圖中可以看出：

　　(1)總公司主管營運的副經(jīng)理完全可以替代營運部門主管的位置，將指令直接下達給下一級，運作中并不會影響到工作的效率，并且縮減了中間傳達的環(huán)節(jié)。

　　(2)擴大營運部室的管理幅度，每一個部室相應增加管理下屬門店的數(shù)目。

　　(3)各區(qū)域組長直接對門店營運主管負責，刪去營運組長的位置，加大門店營運主管的管理幅度。

　　這樣做，既可以減少管理層級，節(jié)約人力資本，又有助于提高工作效率和管理者對下屬的直接監(jiān)督，更重要的是減少了信息在傳遞過程中由于層級過多而可能產(chǎn)生的信息遺失和扭曲。

　　2.健全績效考核制度和崗位輪換制度

　　在對業(yè)務部門和管理人員進行績效考核時，既要注重財務指標，又要注重非財務指標。可以引入平衡記分卡績效考核系統(tǒng)，除了財務指標之外，還要充分考慮客戶滿意度、內部員工滿意度、市場占有率、業(yè)務流程創(chuàng)新、員工技能開發(fā)與素質提升等要素，見下表：

　　崗位輪換也有利于解決部門間的橫向溝通問題。通過把員工從一個崗位換到另一個崗位并保持一段時間，為員工提供了一個個人行為適應總體工作流程的前景，使他們從狹隘的部門利益中解放出來，視野更為開闊，能夠站在組織全局的利益角度考慮問題。日本企業(yè)廣泛地實行輪換制度，使員工具有更強的適應能力，對于管理人員的培養(yǎng)發(fā)揮了重大作用。

　　3.重視非正式溝通與反饋

　　正式溝通是指通過垂直的指揮鏈所進行的溝通，如店長向店員下達命令，總部向各個分店傳遞指示等。非正式溝通的主要形式是小道消息。在連鎖零售企業(yè)中，由于基層員工普遍素質偏低，小道消息成為他們傳遞信息的重要手段。不可否認，小道消息存在難以控制、容易將負面消息擴大化等的缺點。但它同時也具有過濾和反饋雙重機制，它使管理者認識到哪些事情員工認為很重要而必須加以關注。只要善加利用，管理層能夠將小道消息的范圍和影響限定在一定的區(qū)域內，并使其消極結果降低到最低限度，比如公布進行重大決策的時間安排;公開解釋那些看起來不一致或隱秘的決策和行為;公開討論事情可能出現(xiàn)的最壞結局等。 管理者可以采取一些鼓勵良性非正式溝通的方法，如在特定區(qū)域內放置一些舒適的桌椅，播放舒緩的背景音樂，使得員工在休息時間可以彼此交流;創(chuàng)造一些社交機會，如舉辦舞會、籃球比賽等。

　　有效溝通應該是既有信息發(fā)送者發(fā)出的信息流，又有信息接受者的反饋信息流的雙向交互式溝通。在連鎖零售企業(yè)中，由于各個門店分布區(qū)域較廣，所以大多數(shù)有規(guī)模的零售企業(yè)都在企業(yè)內部建立起一套網(wǎng)絡平臺，如匯訊WiseUC(www.gspvenus.com)，以便于總公司和各門店間的業(yè)務傳遞和行政命令的下達。實際上這種網(wǎng)絡平臺其實就可以充當溝通反饋的橋梁。在總公司的網(wǎng)絡終端設立一個類似論壇的交流場所，員工可以自由發(fā)表意見，管理者能夠在第一時間了解到門店對總公司指令的反應，檢查指令的執(zhí)行狀況，傾聽員工的心聲，進而實現(xiàn)溝通的順暢進行。

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