早期，除了馬化騰（當時，我曾派了一個副總去收購他的公司），李彥宏、陳天橋、馬云這幾個創始人，大部分都有神交，或者在會上見過。對于這四個互聯網公司的十年，我覺得都是一個學習的過程，騰 訊有過找不著北想賣掉的時候，李彥宏應該說到2003年還沒有想過今天所謂搜索模式，他一開始做軟件，做B2B模式。他們應該說都在摸索，在曲折的道路上前行，沒有放棄。

　　他們的共性：剩者為王

　　從1999年到2009年，阿里巴巴、百度、盛大、騰 訊這四家公司中，變化最為巨大的是騰 訊。騰 訊一開始就是三五個年輕人，抄了一個當時大家都認為應該抄的ICQ，因為太顯而易見了，所以高潮的時候中國有五六十個即時通訊軟件。騰 訊在當時既不是最好的，也不是最早的，也不是用戶最多的。但是因為當時聯眾的鮑岳橋跟馬化騰是朋友，他要扶植馬化騰一把，我們就鼓勵聯眾的用戶都裝q q，當時，聯眾大概六七百人同時在線。那時全國才幾十萬網民，所以直到1999年底，我們大概是前后腳撞線——萬人在線，大概轉過年來就是十萬人同時在線。

　　對騰 訊印象最深的是，其一，馬化騰比較誠懇，也愿意合作，而且你只要給他提了產品不穩定的問題，他馬上就改，這和其他很多公司“你挑我毛病，就是我的敵人”是不一樣的。第二，有一些人做一個公司，是想著融資、上市，或者是賣掉，主要是賺快錢，而馬化騰，整體上還是屬于認認真真的做東西。隨著泡沫破碎，也就是真正的考驗是2000年，特別是2001年，這60多個即時通訊軟件，關門的關門，整合的整合，賣掉的賣掉，興趣轉移的興趣轉移，大概還有四五家。這個時候，騰 訊占領的市場就變成30%左右了。

　　如果說騰 訊、百度是一類公司。那么盛大、阿里巴巴則是另一類的。騰 訊和百度是我心目當中比較正宗的互聯網，它是90%以上的資源，都放在產品的研發、改進、運營以及商業模式的尋找。盛大他們是做生意，不會做互聯網，但是知道這個體系怎么架起來的，然后賣出來，陳天橋最大的功績是在當時條件下創造了一個商業模式，通過網吧直接分成，這個比賣游戲卡要有效率得多。阿里巴巴，我覺得更多是用互聯網，而不是做互聯網。

　　第一批互聯網創始人，應該說領袖氣質比較強，忽悠能力比較強，八面來風。還有是歷史機遇賜予的先發優勢，遮蓋了不成熟、不老練，因為你先走，你有時間犯錯誤，同時也因為缺乏競爭，你的東西好壞基本上市場就這一個。

　　十年后，“跳出畫面”看這四個人，他們身上有相似的特質：其一是堅持。馬云的公司倒閉過，而且應該說他跟業內也沒有什么交集，但是他很堅持，他在浙江那個地方，他懂民營企業的邏輯，他看到了需求，堅持利用互聯網平臺。李彥宏他們也是幾次要倒閉，他們那時候，大概三次、四次說要放棄了，我建議說別放棄了，還得把它劃圓了。因為他們比較年輕，覺得干了三四年了，怎么還看不見北，但是他們堅持住了。你說誰是第一天就清楚地看清方向的，可以說是2003年以后創業的人，特別像史玉柱、江南春，你可以說他看清了，這是熟練的生意。

　　其二是應用創新。中國互聯網的創新是在應用這個層次，q q是拿來的，但面對這個市場的時候，我不固守原有的模式，進行了適合中國國情的各種各樣的創新。這個東西在中國土地上如魚得水，換一個地方就絕對不行，因為你加了太多對中國社會的體驗，所以你現在得也是它，失也是它。百度、騰 訊、攜程、阿里巴巴身上都有這種鮮明的應用創新，淘寶不收費，明擺著把eBay的模式給顛覆了。

　　其三是商務的創新。最典型的，像盛大模式、攜程模式、百度模式、阿里模式、騰 訊模式，都有商務的創新。你會發現它不是從外國抄來的，同時也不見得是國內原創，都是從別的地方發揚光大了，整合以后，到他這兒產生10倍的效應。

　　其四是了解中國獨一無二的業態。中國、俄羅斯、日本、韓國，都是本土互聯網公司打敗國際巨頭的地方，本土的互聯網公司都比較強。最特別的，應該是國情造成了目前互聯網的格局。國外的互聯網行業，很容易實現現實世界的平移，而中國的互聯網行業則是一種畸形的狀態，或者叫做改革當中的狀態。

　　平臺的PK

　　也可以用王國維的“三種境界”來看中國的互聯網公司商業模式。

　　第一境界“昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路。”我覺得是2000年以前，大家的目標是融資。當時，做互聯網根本沒有想什么掙錢，就是做概念，比如，我當時所在的海虹控股，就是因為公司投了互聯網，所以才漲了10倍，夠了，公司賺了好幾十億。

　　第二境界“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。”2000年到2003年，大家一門心思想上市，最早是虧損上市。

　　第三境界“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處。”從2003年以后，互聯網從生命周期講，進入到盈利階段。大家終于搞明白了，融到資也罷，上市也罷，最后你要有持續、穩定、高速、規模化的盈利，這樣才有意義。

　　一個真正成功的商業模式，叫可持續、可復制、可改良，就是可進化。從這個意義上講，還是騰 訊和百度，你可以想像，它接下去，你要把騰 訊拆開了，你發現它也是廣告、游戲、會員費，但是它還是有一個核心的脊梁骨，就是它的IM。而且它已經形成了一種文化，已經形成了一種隊伍，形成了一種獨特的風格，所以它做什么都會有騰 訊味道，所以它可持續，而且別人可以學。我覺得盛大的模式也說得出來，大家都可以想，都可以學。

　　這四家公司都在做平臺戰略，所謂的平臺，定義可以有多種，我覺得平臺首先不能簡單理解成狹義的技術層面。它應該是一個綜合的、廣義的商業平臺，也就是說在它的品牌之下，在它的體系當中，插什么長什么，長什么活什么。

　　現在看互聯網公司的商業模式，一個你要么是平臺，一個要么是應用，沒有第三條路。現在一些門戶是偽平臺，這個平臺，是我把我的產品裝到我的平臺上，別人裝不上來。

　　這是一個大的進步，從做產品，再往上就做服務，再往上就做平臺。現在有若干公司在追求純平臺，這是做大的表現，開始成熟的表現，走向長治久安的表現。

　　做平臺的另外一個關鍵詞是，你要么開放，要么不開放，很難選擇。你不可以做假開放，因為過去做假開放，設個特定接口，你才可以接進來。比如說Facebook，它是真正的開放，有1500個網站和它聯通，你不管自己在那上面加什么，首先要百分之百兼容。這四個公司，在我看來，還沒有進入實質性操作階段，現在他們也講開放，但都是運營、市場層面的。

　　誰更具有真正的平臺潛力？從純互聯網角度看，百度顯然是蓄勢待發，但我很失望它現在提出的框計算，還是抱著自己的金娃娃啃，完全沒有放在整個產業的角度上考慮。第二個顯然是騰 訊，但是騰 訊自己本身的平臺也沒有打通，還是門戶加IM，再加游戲等；再有一個就是小農思想，好東西，你能做，我也能做，我干嗎讓你做。

　　他們犯的1億美元錯誤

　　我曾經說陳天橋犯了兩個1億美元的錯誤，一個是盛大以9170萬美元現金并購韓國Actoz公司，一個是盛大盒子的失敗。

　　馬云犯的1億美元的錯誤，就是并購雅虎中國，這個錯誤甚至遠超過1億美元。 

　　李彥宏犯的1億美元的錯誤，應該說在“做什么”問題上耽誤了三年之久，他比較早發力的話，可以提前一兩年進入軌道。他最早沒有做搜索，從2000年到2003年始終在猶豫。

　　馬化騰犯的1億美元的錯誤有幾個，比如說當時聯眾做游戲的時候，它為什么早不做游戲？為什么讓盛大做？為什么早不做門戶？另外，他沒有在Web2.0革命中及時出手，他現在犯的錯誤和搜索一樣，晚動手了兩三年，現在說搜索什么的，都要花巨大的力量補貼它，甚至都不是質量之爭，就是一個市場被人占了。

　　這四家公司有著共同的軟肋：CEO十年沒有變過。一個人的聰明才智，一個人的強弱，做了十年，應該都用光了，角色應該變換得快一點，他們現在更適合做董事長這個級別，他們做CEO，或者做首席體驗官，都不合適了。因為你那個位置，別人是沒法跟你抗衡的。結果你的強在繼續發揮，但是它已經發揮得淋漓盡致了，但是你的弱沒有一種新的力量來糾正，這也是外國公司為什么CEO要十年或者三五年就換一換。我為什么推崇攜程，因為它的CEO換了很多，對公司沒有影響。

　　強人和狂人差別很大，強人不一定是咄咄逼人，不一定是那么鋒芒外露，但是他有綜合素質，他能帶一個隊伍，用一種很好的規則，讓大家的游戲持續不斷，這樣的強人更能干。